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17年汽服老兵總結:汽服連鎖活下去,必須警惕這6個坑!
日期:2019-07-16

前言:那些千篇一律的店鋪建設是忽略了市場競争,輕視了對手,未能因地制宜。


作者 | 譚光興

來源 | 汽車服務世界(ID:asworld168)

歡迎供稿 | 吳駿:18667048241(同微信)


譚老師在汽車服務行業從業十七個年頭了,曾參與汽車服務連鎖企業經營管理和最近幾年的專業咨詢培訓,并轉戰深圳、上海、天津和杭州,親自建設、管理店鋪(工廠)200多家。勘察、考察店鋪一千多家,觀察了形形色色的企業,積累了豐富的經驗,也承受了深刻的教訓,正是這些經驗教訓讓我對汽車服務行業有了一些領悟。


今天,譚老師将自己發現的一些連鎖企業的注意事項和曾經經曆過的教訓告訴大家,可能挂一漏萬,希望對大家有所啟示。這是譚老師關于連鎖企業系列文章的第三篇。


 

一、 店鋪資源不集中


譚老師指出連鎖企業的本質是追求規模效應。而實現規模效應最大化需要具備三個條件:①标準化;②密集布局;③網絡優化。


标準化要求連鎖企業内部實行統一的服務标準,并嚴格執行。


密集布局要求來連鎖企業的店鋪布局在空間上達到一定的密度,讓消費者感受到連鎖企業的整體規模,形成信任,産生信托,從而讓連鎖品牌在顧客心智占據優先地位,獲得區域規模優勢。


網絡優化涵蓋兩個方面:一是線下物理網絡優化,即每個店鋪(網絡節點)要依據其商圈的顧客需求與競争對手情況因地制宜地建設,并執行嚴格的連鎖店鋪布局規則(努力實現相鄰店鋪的最佳距離),店鋪之間優勢互補并相互支援,能夠協同作戰,最大限度地占據市場份額和顧客口袋占比,實現規模效應。二是連鎖企業要開發或引進先進的智能軟件系統搭建線上網絡平台,開展定制化與精準推銷,實現有效的O2O融合。


鑒于上述實現規模效應的三個條件,譚老師倡議行業要開發運用第四代軟件系統平台,并推薦“譚式1+n+m+網絡平台”連鎖模式,在某一片區市場形成店鋪組織閉環,集中自己的資源,實現規模效應最大化。比如,譚式模式的理想狀态是“1+6+6”(二維晶體幾何模型)+網絡平台(形成三維覆蓋),是30家店鋪+1個钣噴維修工廠+網絡平台。

 

店鋪投資是重資産,組建連鎖企業需要大量的資金,要完整踐行譚式連鎖模式則資金需求更大,隻有擁有大資本的企業才可實現。


資本量小的老闆若組建連鎖企業,應當盡力集中布局,在所在的區域形成相對優勢的小氣候,讓有限的資金産生更大的價值,待資本充足後再行拓展。這樣的小連鎖是優質資産,評估價值比分散布局的店鋪價值相加要更大,以後若因其他原因要轉讓的時候,易于整體出售,并能談出更好的價錢,而不是被人挑肥揀瘦,造成損失。

 

大家都知道店鋪難找,符合自己需要的好店鋪更難找,但為了實現連鎖規模效應,找不到就要采取其他辦法。直營不行可以采取全托管方式掌控加盟店鋪的經營管理權,把自己的連鎖節點窟窿補上,為的是保障連鎖店鋪品質服務的一緻性,政令執行的暢通性,保證密集布局戰略的實現,從而有效占領區域市場。


掌控加盟店鋪的經營管理權,能夠會員卡通用,可以内部結算,且服務品質一緻性有保障,在顧客看來是一個整體,将會增加信任感。


掌控加盟店鋪經營權的全托管等方式,可以讓連鎖企業利用社會資源(資金、人脈、現存店鋪、客戶資源等),解決尋店難,節省開店時間,彌補資金不足和分散投資風險,是那些有管理能力的品牌連鎖企業快速擴張實現規模經營的可行辦法。

 

其實,要集中資源,追求規模效應,是一個很淺顯的道理,誰都能意識到這個問題,但就像抽煙這件事,誰都知道抽煙對身體有害,卻仍然有大批人士抽煙一樣。隻是譚老師把密集布局這個問題量化了,作為理論提了出來。


店鋪資源不集中是連鎖企業常見的問題。大家想想那些知名的連鎖企業的店鋪布局,看看它們是不是這種情況。原因就兩個:有的是因為找不到合适的店鋪,是客觀原因;有的則是主觀原因,是讓位給了其他的主張需要。

 

加盟連鎖也應該注意密集布局,隻要在保證區域保護的前提下。

 

平台店鋪聯盟同樣也要遵循這一條規則。平台聯盟還要警惕忽視區域保護,忽略品質服務的現象。

 

二、 店鋪設置呆闆缺乏靈活性


連鎖企業另一個容易出現的問題,就是具體店鋪的設置太機械化,千篇一律,表面看是遵守公司統一的店鋪設計,實則不利于單店的競争。


在本系列文章的第二篇中譚老師展示的“兵要地志圖”是一個真實案例。該區域内有9家店鋪,競争激烈。其中的B、C、E店是三個緊鄰的快修店鋪,大小一樣,服務項目一樣,技術手段一樣,三店之間隻有些微的位置差别,這樣就隻能硬碰硬的競争。夾在中間的店鋪E是一個全國知名品牌的店鋪,這個位置非常不利。三店曾經因為洗車高峰期車輛占位問題店鋪之間發生鬥毆事件,事後幾家店鋪用鐵絲串聯交通墩隔離起來,讓E店更加被動,幸好時隔不久因社區居民投訴隔離帶被城管勒令拆除。但此次事件在居民中産生了壞印象,必然造成顧客流失。

 

譚式八字真言(位置為王、場地保障)中的“場地保障”是說店鋪的内外場地在面積大小、工位數量、客戶車輛騰挪上要有優勢。E店顯然就不具備場地優勢。

 

在這種多店鋪近距離直接對抗的情況,至少有兩種方式讓自己處于相對優勢地位。一種是“鬥力”,一種是“鬥智”。


鬥力是說,在條件允許的情況下,應該增加店鋪面積和工位,并組織更精幹的員工組合。以“千斤撥四兩”的方式硬碰硬地強力競争。


鬥智是說,在對方擁有強勢地位時,我們可以采取差異化的方式讓自己的主力業務項目和技術手段與對方的錯開,并利用企業整體資源優勢實現“四兩撥千斤”。


比如前面提到的“兵要地志圖”中的A店,不僅位置好(周邊都是高檔小區,十字路口)還把原來擋在店前的5棵樹移走了3棵,在門前開辟出了一個小廣場,店内安裝了自動洗車機(這是該商圈唯一的),店内展示了本企業自己的具有钣噴流水線的維修工廠實圖,店長也是特地經過了企業内部專門選拔上崗的。


結果,A店在該商圈中一花獨秀,月營業額平日24∽25萬,高峰期達月28∽29萬(競争對手店鋪卻是在月10萬以下或左右)。有意思的是A店的租賃面積隻有215平米(與其他競争店鋪相當),工位也隻有4個。


那些千篇一律的店鋪建設是忽略了市場競争,輕視了對手,未能因地制宜。

 

三、 人才準備不足

    

人才不足是行業通病,尤其缺乏合格的店長。連鎖企業要有意識、有計劃、梯隊式培養人才,外聘的人才也應該在内部培訓、考評後上崗。


上面案例中A店鋪的店長是經過了競聘、考核、評審後上崗的。譚老師設計了一套辦法:


①在店鋪簽訂租賃合同後,在該企業内部發布店長競聘辦法;

②對參加競聘的5人(其中一人是外聘店長)進行了項目說明,告知開店前可行性分析報告内容(含店鋪設計、盈虧平衡分析與期望狀态設計,投資回收評估,周邊客戶調查與競争對手情況、注意事項等);

③給一周時間讓他們自己去現場調查核實,寫出分析報告和經營策略與計劃;

④組織評審小組,讓競聘者分别發表演講,介紹他們自己的設想和實施計劃,由評審組分别打分,根據評分錄取上崗。最後,隻有一個人(是培養對象而非外聘店長)得分高于80分。


在該店長上崗後我們進行了店長專項培訓,并在人員調配到位後對全體店員進行實戰訓練。考慮到競争環境情況,我們為店鋪設定了“快字訣”,以速度取勝。


欣慰的是功夫不負有心人,該店獲得了成功。這是企業發揮整體力量獲勝的典型案例,其中,對店長人才的培養起到了重要作用。

 

四、 頭大臃腫與尾大不掉


連鎖總部的職能不言而喻,主要是市場研究、戰略規劃、制定策略,組織指揮,考核績效。但日常的工作應該放在“服務店鋪”上。總部的機構設置和人員數量要與連鎖企業的規模相适應,不能太超前,機構臃腫;也不能落後,使服務能力跟不上。機構設置應偏重運營部門,并注意管理水平、服務質量與時俱進地提高。


機構臃腫,頭重腳輕,沒那麼多事幹,往往是對店鋪經營不了解的非運營管理部門,就容易折騰店鋪。當老闆要求服務店鋪并考核部門業績時,他們慣常的做法就是制定一些不合企業特點且苛刻的規章制度,顯示自己的存在感,卻把店鋪管的死死的,動辄得咎;服務店鋪也常常輪番下店檢查、批評,而不是與店鋪一起研究店鋪遇到的問題,提出解決方案,處理實際困難。


總部人多,成本巨大,攤銷給店鋪的管理費就多,如果服務不到位,對店鋪沒幫助,會讓店鋪很不服氣。


案例很多,為保密起見,不一一列舉。

 

另外一種現象是,當總部管理不到位,或者管理能力跟不上時,容易讓個别能力強的店長不聽指揮,總部的意圖得不到貫徹執行,又因為是人才,不好處理,人才本來就缺,久而久之,行成尾大不掉的局面。


所以,老闆和總部管理人員要加強該學習,不斷提高管理水平,并注意培養人才,組建人才梯隊,讓自己的“腰間盤”——management(管理與管理團隊)強健起來。

 

連鎖企業要注意開店節奏,内部做好協調,人才準備充足。常見有連鎖企業新開店無店長可派的現象。那些隻有幾個店鋪時盈利,開多了反而不盈利的現象,應該就與管理能力不夠和人才缺乏有關。

 

五、 過度促銷


促銷,是店鋪吸引客戶、展示品牌、預收資金的常見手段。但促銷要有度,過度促銷,可能會傷害自己。


貴州某市的某公司,曾經是令業内同仁羨慕的企業,有四個洗美店鋪,開展了一場号稱要把一年資金全收足的大規模促銷活動(據稱吸收千萬資金),結果公司反而垮台。這次事件成了當時行業内的重大新聞。


問題是,促銷之後,①再無新的銷售,那些營銷人員沒有了提成收入,紛紛離職;②因為促銷力度大,顧客多且範圍廣,所以洗車驟增,而美容項目根本沒時間開展,且施工提成低,施工人員失去了熱情,也紛紛離職;③因為不再有新的收入,老闆也失去了在顧客身上開發的動力,并把錢投入到新項目中,對汽車服務失去了激情,管理松懈,使得企業(店鋪)一盤散沙,顧客的滿意度急劇下降,自然投訴,後來演變為聚衆維權,最後老闆無力回天,隻好避走。其員工發布公開信,社會才知道。好端端的一個企業,竟然因為一次促銷活動而銷聲匿迹。

 

店鋪促銷的度在哪兒,衆說紛纭,目前尚缺乏令人信服的統計數據支撐,和有邏輯的分析結論。

 

六、 慎開價格戰


大家還記得去年(2018年)鄭州市場上幾個連鎖企業之間爆發保養價格戰,一時間沸沸揚揚,成為當時行業的一大新聞。我們不知道最終結果到底如何,但可以推斷,它們應該誰也不會讨好。下面我們來探讨一下。


價格戰的目的是通過降價争取更多客戶,但它是把雙刃劍,也會降低自己的單位利潤。


若吸引的顧客多,顧客消費總量獲得的利潤大于單位利潤下降的利潤,則價格戰才有意義。但并不那麼簡單,因為對方也降價了,就會抵消主動打價格戰的一方對顧客的吸引力,降價引客的目的就難以實現,但價格已經降下來了,單位利潤受損,最終兩敗俱傷。


我們運用博弈論來分析一下。


假設某商圈有兩個店鋪,平時相安無事,有一天,甲店鋪突然宣布保養降價促銷,幅度很大,結果乙店鋪也被迫降價。降價之前,兩家店鋪利益均等,假設是(10:10)。甲店想,我若降價,雖然單位利潤會變小,但銷量肯定會增加,總體效益會增加,假設增加為14。而乙店的部分顧客被吸引到甲店來,利潤會下降為6。若同時降價的話,兩家銷量保持不變,但是單位利潤的下降會導緻總利潤下降,結果為(8,8)。兩家店鋪降價與否的最終結局如下表所示:


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從上表中可看出,兩家店鋪在價格戰博弈中有兩個“納什均衡”(注:納什,全名約翰·納什(John Nash),美國人,曾任普林斯頓大學數學系教授。因證明博弈論中的"納什均衡”而于1994年獲得諾貝爾經濟學獎。納什證明了博弈中在每個參與者都隻有有限種策略選擇并允許混合策略的前提下,博弈均衡存在。即納什均衡):同時降價、同時不降價,也就是(8,8)和(10,10)。其中,(10,10)均衡是好均衡,而(8,8)均衡為壞均衡。我們再深入剖析一下。


選擇降價之後的甲店有兩種結果:(8,8)和(14,6)。後者是甲店的優勢策略,可以得到高于降價前的利潤,即使得不到這種結果,最壞的結果也不過是前者,即(8,8),自己沒占便宜,但也沒讓對手占便宜。


而乙店在甲店做出降價策略之後,自己降價與否将會得到兩種結果:(8,8)和(6,14),降價之後雖然利潤比之前的10有所減少,但是比不降價的6要多,所以乙店也隻好選擇降價。最終雙方博弈的結果停留在(8,8)的壞均衡上。


降價對消費者來說是利好,但從店鋪的角度來看則是損失,如果是特别惡性的價格戰的話,甚至雙方之間會出現連續多輪的降價,那樣損失就更慘了。如果理性的話,雙方都不降價,得到(10,10)的結果對雙方來說是最好的。如果雙方不但不降價,反而同時漲價的話,将會得到更大的利潤。不過這是不太可能的,因為市場不止這兩家店鋪。


同理,由于甲乙兩店的價格戰,促使其他店鋪被迫跟進,大家最終都得到壞均衡結果。


其實,最終博弈的結果是雙方都能提前預料到的,那他們為什麼還要進行價格戰呢?這是因為比起提高服務品質等其他方法而言,降價促銷來的更直接、易用、見效快。

 

再來看鄭州價格戰。鄭州是中華人文始祖軒轅黃帝的故裡,中原經濟區核心城市,有商戰傳統,鄭州也是全國8個汽車保有量超過300萬輛的城市之一,因此汽修價格大戰在鄭州率先發生就不足為奇了。我們要向鄭州的同行們緻敬!


但鄭州市場上的連鎖企業店鋪數量都不大,實力相當,沒有絕對的市場領導者,不足以形成壟斷(相對壟斷),誰的規模效應都不比其他企業更突出,大家的價格競争勢均力敵,因此,誰也不會讨好,消費者卻開心了。但如此一來,整個行業利潤水平下降了。

 

從上面的分析看,合作才是大家最好的結果(10,10)。

 

合作有兩種,一種是主動合作,一種是被動合作。


主動合作是雙方通過協商達成合作協議(口頭的,或書面的),形成價格同盟。但這種協議很難被遵守,尤其涉及到多方的情況下。


被動合作,就是運用博弈論的策略,讓對方的降價沖動得到遏制,達到你所希望的價格均衡。

 

這裡介紹一個運用博弈論達成被動合作的成功案例,盡管是音響界的事情,但應該對我們汽車服務業有所啟發。


北京某藝術區内一條著名的音樂街,音像産品、樂器和音響專賣商店林立,雖然商業氛圍很好,但各家店鋪之間的競争非常激烈。其中,音響的競争主要在兩家店之間,小可音響店與小山音響店。但兩家店的老闆并不熟悉,不打交道,店鋪之間的關系也是如此。但奇怪的是,老闆沒交情,兩家店競争競争厲害,但它們的競争手段隻是增加産品種類,提供更好的售後服務,并沒有進行過價格大戰。也就是說,這兩家店在價格上保持了一種默契的合作。我們來看看是怎麼回事兒。


小可店自從開業之初,便打出了自己的經營口号:我們保證自己的音響産品價格是全北京最低的。作為競争對手的小山店也打出了自己的牌,他提出了一個“低價協議”,内容是:所有在本店購買音響的顧客,如果有人在别處發現比我店更便宜的産品,我們将按照差價的兩倍補償。在外人看來,這兩家店是杠上了,一場價格大戰必将拉開。但是很長時間過去了,這兩家店并沒有大打出手,它們的價格一直沒有降下來。


這與雙方制定的價格策略有關,尤其是小山店的策略起到了非常重要的作用。看似将自己陷入不利地位的策略,卻變成了穩定價格的一個保障。我們來分析一下其中的博弈。


假設某一種品牌的音響進價是1500元,兩家店現在都賣3000元。小可承諾了自己的諾言,在全北京市确實價格最低,不過這并不是唯一的最低價;小山也将價格定在3000元,完全是依據小可的定價而定的,這樣他就不用為自己的“低價協議”付出額外的補償。我們來分析一下兩人的策略是如何在博弈中達成平衡的。


首先來看小可這邊,若小可想降價,比如從3000元降至2800元,這樣會有什麼後果呢?按理說降價會吸引來更多顧客的,但是在這裡卻不同。如果小可降價,則小山那邊的價格就不再是最低價,按照小山給出的“如果不是最低價,雙倍返還差價”策略,此時到小山店中去買音響的顧客将獲得400元的補償款,也就是相當于隻花了2600元,于是出現了這樣的情況,你降價,反而對手銷量增加。


盡管利潤薄很多,但是薄利多銷,對手依然是赢家。因此,降價對于小可來說不是一種好策略;漲價更不行,那就違背了自己的承諾,所以維持原價是最好的策略。


再來看小山這邊,如果定價比對手高就要付出差額的雙倍補償。這當然不是一種好策略。如果定價比對手低,哪怕隻低一塊錢,對手為了承諾自己是全市最低價,也會跟着你把價格調低,這樣便進入了一種惡性降價循環,對雙方都不利。因此,維持原價,保持同對方一樣的價格才是最好的策略。


就這樣,雖然兩個競争者并沒有坐下來協商,兩家音響店還是在價格上達成了默契合作。

 

小可店與小山店之間發生的事件被研究者發現,并把它作為一個典型的案例寫進了《圖解博弈論》書中。

 

這裡要強調的是,如果某一個連鎖企業在某一城市大規模密集布局,成為行業領導品牌,占據了城市的壟斷地位,其規模效應遠大于其他同行,成本優勢明顯,則價格戰将是其掠奪小連鎖和獨立店的市場份額的一種有效手段。但遺憾的是,目前全國市場上很少有在一個城市占據壟斷地位的連鎖企業。這也就是為什麼譚老師要鼓吹“城市争奪戰”的原因之一。


規模效應,是連鎖企業的本質,也是争奪市場份額的保證。

 

規模效應無處不在。典型的表現在手機上。上世紀九十年代初,譚老師在湖北一家大型企業集團投資公司任董事長兼總經理時,競價購買的僅有通話功能的“大哥大”價格是68,888元(号碼901098,寓意九十年代一動就發),現在呢?隻要當時價格的十分之一就能購買到最先進的智能手機。這個差異,就是技術和經營管理的進步行成的規模效應帶來的結果。

 

我們常說的 “零整比”也是由規模效應造成的。在地處偏遠的汽車整車工廠裡,因采用流水線大批量自動化生産,可以每6分鐘出産一輛整車;而在這6分鐘裡,城裡的維修店鋪的維修師最多隻能給汽車做一個小保養。生産方式的不同使得它們的社會必要勞動時間不同,其規模效應不同,這就是“零整比”産生的根本原因。


現在中國的汽車服務市場上主要還是以大批量的獨立店鋪為主,隻有在汽車服務市場以連鎖企業為主體的時候,“零整比”才有可能大幅下降。


“零整比”隻會逐漸縮小,但永遠不會消失。


這裡反映了咱們中學裡就學到的馬克思的勞動價值論(這個價值論不止是馬克思的功勞):商品的價值量由生産商品的社會必要勞動時間決定;商品交換以價值量為基礎,遵守等量社會必要勞動相交換的原則。價格随供求關系變化而圍繞價值上下波動。


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